Hay decisiones en las que hacer otra lista de pros y contras ya no ayuda.
- Tienes los datos.
- Has escuchado diferentes opiniones.
- Has contemplado escenarios.
- Incluso puedes justificar racionalmente dos opciones completamente distintas.
Y, sin embargo, algo sigue sin estar claro.
Quienes lideran conocen bien ese momento.
No es falta de información. Es algo más incómodo: la información que tienes ya no es suficiente para decidir. ¿Qué haces entonces?
Esta pregunta está en el corazón de El poder contra la fuerza, la obra con la que David R. Hawkins dio a conocer internacionalmente su particular aproximación a la conciencia y al test muscular. El libro fue publicado originalmente en 1995 y convirtió el Mapa de la Conciencia y la kinesiología en dos de los elementos centrales de su propuesta.
Pero quizá una de sus aportaciones más sugerentes para alguien que hoy lidera una organización no sea el mapa. Es una pregunta mucho más sencilla:
¿Desde dónde estoy tomando esta decisión?
Poder y fuerza no son lo mismo
En el lenguaje cotidiano tendemos a confundir ambas palabras.
Pensamos que alguien tiene poder porque controla, presiona, impone o consigue que los demás hagan lo que quiere.
Hawkins propone prácticamente lo contrario.
En su planteamiento, la fuerza necesita imponerse. Consume energía, genera resistencia y depende de mantener la presión.
El poder, en cambio, nace de la coherencia. No necesita convencer permanentemente porque existe una alineación más profunda entre aquello que somos, aquello que hacemos y el efecto que generamos.
Esta distinción atraviesa Power vs. Force y posteriormente su Mapa de la Conciencia, un modelo en el que Hawkins relacionó diferentes estados emocionales y actitudes con niveles de conciencia.
Trasladado al liderazgo, la pregunta resulta incómodamente práctica.
- ¿Estoy sosteniendo esta decisión porque realmente es la más adecuada?, ¿O porque tengo miedo de perder algo?
- ¿Estoy intentando convencer a todo el mundo?
- ¿Necesito controlar el resultado?
- ¿Estoy reaccionando ante una amenaza?
- ¿O existe una claridad interna desde la que puedo actuar aunque todavía no tenga todas las respuestas?
No siempre es fácil distinguirlo. Y ahí empieza a aparecer la intuición.
El problema no es tener intuición, es saber cuándo confiar en ella
Muchas personas con experiencia directiva son profundamente intuitivas aunque nunca utilicen esa palabra.
- Han visto cientos de situaciones.
- Conocen personas.
- Perciben patrones.
- Entran en una reunión y detectan que algo no encaja antes de saber explicar exactamente qué ocurre.
- Conocen una propuesta y sienten inmediatamente interés —o rechazo— antes de terminar de analizarla.
El problema aparece después, cuando la mente empieza a intervenir:
- ¿Esto es intuición o prejuicio?
- ¿Es información o miedo?
- ¿Estoy percibiendo realmente algo o simplemente quiero que ocurra?
- ¿Mi experiencia me está ayudando o me está condicionando?
Aquí encontramos uno de los puntos de encuentro más interesantes entre Hawkins y la Lectura Kinesiológica de Campo.
Hawkins llevó el test muscular mucho más allá del uso que había tenido previamente en la kinesiología aplicada y conductual. En El poder contra la fuerza propuso utilizar la respuesta muscular para indagar sobre información que no estaría disponible únicamente mediante el pensamiento consciente. Su editorial continúa presentando el test muscular como uno de los elementos fundamentales de su propuesta.
Esa idea abrió una pregunta enorme:
¿Puede el cuerpo darnos acceso a información que nuestra mente consciente todavía no está procesando?
Nuestro mapa mental no contiene toda la realidad
Cuando tomamos una decisión creemos que estamos observando “la realidad”. En realidad estamos observando una representación.
- Nuestra experiencia.
- Nuestros conocimientos.
- Nuestros éxitos anteriores.
- Nuestros miedos.
- Nuestros sesgos.
- Las opiniones que hemos escuchado.
- Aquello que sabemos medir.
Todo eso configura lo que en Economía Humana llamamos nuestro mapa mental.
El mapa es imprescindible, pero el mapa nunca es el territorio.
Y cuanto más compleja es una situación, mayor es la probabilidad de que existan variables que todavía no estamos contemplando.
En Economía Humana utilizamos pedagógicamente la imagen del 1 % y el 99 % para expresar precisamente esto: aquello que podemos analizar conscientemente representa solo una parte de toda la información que podría estar interviniendo en una situación.
No entendemos esos porcentajes como una medición literal. Son una manera de recordarnos algo esencial: lo visible no agota la realidad.
Esta mirada forma parte hoy de la manera en la que Economía Humana presenta y enseña la LKC: razón e intuición no se plantean como alternativas, sino como fuentes de información que pueden complementarse.
De Hawkins a la LKC: convertir la intuición en una práctica
Aquí es donde la Lectura Kinesiológica de Campo da un paso especialmente interesante.
Hawkins abrió una vía. La LKC intenta aterrizar esa intuición en una metodología aplicable a situaciones concretas.
No basta con decir: “Confía en tu intuición.” Porque esa frase deja abierta la pregunta más importante: ¿Cómo sé que realmente es intuición?
La LKC introduce un proceso:
Formular
Antes de buscar respuestas aprendemos a construir mejores preguntas. No es lo mismo preguntar ¿Esta decisión saldrá bien?, que explorar:
¿Esta opción es idónea en este momento?
¿Existe información relevante que todavía no estoy contemplando?
¿Qué variable está condicionando esta situación?
¿Esta decisión responde al bien mayor de las partes implicadas?
Una buena pregunta abre. Una pregunta dirigida confirma aquello que ya pensábamos.
Testar
Después utilizamos la respuesta kinesiológica del cuerpo como vía para explorar la información relacionada con esa pregunta.
Esto no significa abandonar los datos. Ni sustituir conocimiento. Ni renunciar a la experiencia.
Significa incorporar otra fuente de información.
La actual metodología de LKC de Economía Humana integra precisamente el test corporal, la lectura de campos de información y su aplicación a decisiones sobre personas, proyectos, equipos y organizaciones.
Discernir
Este quizá sea el paso más importante.
Porque recibir una respuesta corporal no significa automáticamente haber recibido “la verdad”.
- Hay expectativas.
- Deseos.
- Miedos.
- Creencias.
- Necesidad de control.
Por eso el entrenamiento de LKC no consiste únicamente en aprender un test.
Consiste en aprender a reducir nuestra propia interferencia.
En Economía Humana este proceso se sostiene sobre cinco principios: confianza, ecuanimidad, discernimiento, humildad y perseverancia.
La intuición sin discernimiento puede convertirse simplemente en otra forma de confirmar aquello que ya queríamos creer.
Imagina que tienes que tomar una decisión importante
Dos personas optan a una posición de responsabilidad.
- Ambas tienen experiencia.
- Ambas superan los criterios técnicos.
- Las referencias son buenas.
- La entrevista ha ido bien.
- Desde el análisis convencional, las dos opciones son válidas.
¿Qué haces?
La respuesta habitual es seguir acumulando información: otra entrevista, otro informe, otra reunión. Quizá los nuevos datos ayuden, pero quizá simplemente generen más ruido.
Desde una mirada de LKC podríamos ampliar las preguntas:
- ¿Qué persona presenta mayor idoneidad para este proyecto concreto?
- ¿Cómo impactaría cada incorporación en el equipo?
- ¿Existe alguna variable relevante que todavía no estamos contemplando?
- ¿La resistencia que siento ante una de las opciones contiene información o procede de una experiencia anterior?
La decisión final seguirá siendo tuya. La LKC no decide por ti. Lo que hace es ampliar el campo de información desde el que decides. Y esta diferencia es fundamental.
Fuerza es necesitar controlar el resultado
Volvamos ahora a Hawkins.
Quizá uno de los signos más claros de que estamos decidiendo desde la fuerza sea nuestra necesidad de controlar lo que tiene que ocurrir.
- Necesito que esta alianza funcione.
- Necesito contratar a esta persona.
- Necesito mantener este proyecto.
- Necesito demostrar que tenía razón.
- Necesito que los resultados aparezcan ya.
Cuando existe una necesidad excesiva de obtener una respuesta concreta, nuestra capacidad de observar disminuye.
- Empezamos a buscar datos que confirmen.
- Interpretamos.
- Justificamos.
- Forzamos.
El poder, desde la mirada que plantea Hawkins, funciona de otra manera.
- Puede sostener una pregunta sin conocer todavía la respuesta.
- Puede cambiar de opinión.
- Puede reconocer que una idea maravillosa hace seis meses quizá ya no sea la adecuada.
- Puede aceptar información incómoda.
- Puede decir no.
- Incluso puede detener algo que funciona aparentemente bien cuando existe una comprensión profunda de que ha cumplido su ciclo.
Ese tipo de liderazgo necesita algo más que inteligencia analítica. Necesita ecuanimidad.
Una buena decisión no siempre es la que más tranquilidad produce
Aquí aparece otra confusión frecuente: a veces creemos que la intuición es aquella opción que “se siente bien”.
No necesariamente. Una decisión profundamente adecuada puede dar miedo.
- Puede exigir una conversación incómoda.
- Puede implicar abandonar seguridad.
- Puede obligarnos a reconocer un error.
- Puede abrir un camino que nunca hemos recorrido.
Por eso distinguir entre intuición y emoción resulta tan importante.
La pregunta no es únicamente: ¿Qué siento?
También es: ¿Desde dónde lo estoy sintiendo?
Y esa capacidad de observación es una de las dimensiones más profundas del liderazgo consciente.
Cinco preguntas antes de una decisión importante
No necesitas conocer LKC para empezar a observar algunas de estas dinámicas.
La próxima vez que estés ante una decisión relevante, prueba a detenerte y preguntarte:
1. ¿Estoy intentando comprender o estoy intentando confirmar?
Si ya sabes qué respuesta quieres obtener, probablemente no estás preguntando.
Estás buscando validación.
2. ¿Qué ocurriría si la respuesta fuera exactamente la contraria a la que deseo?
Observa tu cuerpo: la resistencia puede mostrarte cuánto apego existe al resultado.
3. ¿Estoy decidiendo desde el miedo o desde la claridad?
No preguntes cuál de las dos opciones te genera menos incertidumbre.
Pregunta cuál contiene mayor coherencia.
4. ¿Qué información puedo estar dejando fuera?
Las decisiones complejas suelen estar bloqueadas no porque falten datos, sino porque estamos mirando siempre desde el mismo lugar.
5. ¿Esta decisión cuida únicamente mi interés o el bien mayor de las partes implicadas?
Esta pregunta cambia radicalmente muchas decisiones.
No porque obligue a sacrificarnos.
Sino porque amplía el sistema que estamos observando.
Lo que la LKC recoge —y también transforma— de Hawkins
David R. Hawkins es una referencia fundamental en el recorrido que dio origen a la Lectura Kinesiológica de Campo en Economía Humana.
Pero LKC no es Hawkins.
Economía Humana ha ido desarrollando una metodología propia que incorpora la respuesta kinesiológica y la intuición a procesos de toma de decisiones, liderazgo, consultoría y lectura de dinámicas organizacionales.
Actualmente la propia formación anual en LKC incluye entre sus contenidos las investigaciones y descubrimientos de Hawkins, el Mapa de la Conciencia, el test kinesiológico, los rangos de conciencia en liderazgo y organizaciones y la aplicación de LKC a la toma de decisiones y la gestión de la complejidad.
Podríamos expresarlo así:
Hawkins abrió una puerta. La LKC convierte esa puerta en un camino.
Formular. Testar. Discernir. Y volver a preguntar.
Liderar también es saber desde dónde decides
Quizá el aprendizaje más interesante de El poder contra la fuerza no sea memorizar una escala de conciencia. Ni siquiera aprender un test muscular.
Quizá sea empezar a observar algo mucho más cercano: desde qué lugar interno estamos haciendo aquello que hacemos.
Porque podemos tomar una decisión aparentemente brillante desde el miedo. Y una decisión profundamente incómoda desde la coherencia.
Podemos convencer a todos y estar forzando una realidad. O podemos escuchar información que contradice nuestras expectativas y descubrir una posibilidad que antes no existía.
Para quienes sostienen decisiones con impacto en otras personas, desarrollar esta sensibilidad deja de ser una cuestión abstracta y se convierte en una capacidad de liderazgo.
Los datos continúan siendo necesarios, la experiencia continúa siendo necesaria, y el conocimiento también. Pero quizá no sean todo.
A veces la siguiente decisión no necesita que pensemos más. Necesita que aprendamos a escuchar mejor.
Para seguir profundizando
¿Quién fue David R. Hawkins?
→ David R. Hawkins: el científico que logró medir la conciencia humana
¿Qué diferencia existe entre liderar desde el poder o desde la fuerza?
→ ¿Poder o fuerza?: la elección que define tu liderazgo
¿Cómo se entrena la intuición mediante la Lectura Kinesiológica de Campo?
→ Descubre la LKC®
¿Quieres aprender a aplicar la metodología?
→ Formación Anual en Lectura Kinesiológica de Campo
